總承包項目管理部門及崗位職責(zé)

知識創(chuàng)造價值 好文檔你我分享 項目管理部2017.6 項目管理部、項目部職責(zé)及崗位職責(zé) 項目管理部、項目部 ◎激勵機制◎行政管理 部門職責(zé) 部門崗位職責(zé) 目錄 一、通用職責(zé)_____________________________________________3 二、項目管理部部門職責(zé)___________________________________4 三、項目管理部崗位說明___________________________________7 1.項目管理部經(jīng)理_______________________________________7 2.信息檔案專員_________________________________________8 3.技術(shù)方案師______________________________________

1 1、項目管理流程及工作標(biāo)準(zhǔn) badec 部門名稱流程名稱 概要層次 部門 節(jié)點 編號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 f 項目管理部項目管理流程 項目管理策劃、績效考核 總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人項目管理部相關(guān)部門分公司/項目部 12 13 開始 組織項目 管理策劃 合同及招投標(biāo)文 件移交 業(yè)務(wù)評審及管理 建議 審核審批簽訂目標(biāo)責(zé)任書 合同管理 過程監(jiān)控 項目實施 合同管理 成本管理 分包方管理 過程監(jiān)控 分包方管理 物資管理 過程監(jiān)控 設(shè)備管理 過程監(jiān)控 績效考核 物資管理 審核 成本管理 過程監(jiān)控 設(shè)備管理 自行考核評價 配合績效考核審核審核審批 提交考核結(jié)果 14 資源配置 項目完結(jié) 工程保修期內(nèi) 質(zhì)量回訪 結(jié)束 2ztxy-b-xgb-2-01 質(zhì)量安全管理 過程監(jiān)控 質(zhì)量安全管 理 18 15 編制部門 密級 簽發(fā)人日期2

通過對海外項目與國內(nèi)項目執(zhí)行過程進行分析,從項目的投標(biāo)報價、前期策劃、建設(shè)周期、人工時消耗、風(fēng)險控制、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、進度控制、費用控制、項目溝通等過程進行對比,找出海外項目與國內(nèi)項目執(zhí)行的區(qū)別和特點,為后續(xù)海外項目的順利執(zhí)行提出優(yōu)化的建議.

通過對海外項目與國內(nèi)項目執(zhí)行過程進行分析,從項目的投標(biāo)報價、前期策劃、建設(shè)周期、人工時消耗、風(fēng)險控制、設(shè)計管理、采購管理、施工管理、進度控制、費用控制、項目溝通等過程進行對比,找出海外項目與國內(nèi)項目執(zhí)行的區(qū)別和特點,為后續(xù)海外項目的順利執(zhí)行提出優(yōu)化的建議。

1、項目管理流程及工作標(biāo)準(zhǔn) badec 部門名稱流程名稱 概要層次 部門 節(jié)點 編號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 f 項目管理部項目管理流程 項目管理策劃、績效考核 總經(jīng)理主管領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人項目管理部相關(guān)部門分公司/項目部 12 13 開始 組織項目 管理策劃 合同及招投標(biāo)文 件移交 業(yè)務(wù)評審及管理 建議 審核審批簽訂目標(biāo)責(zé)任書 合同管理 過程監(jiān)控 項目實施 合同管理 成本管理 分包方管理 過程監(jiān)控 分包方管理 物資管理 過程監(jiān)控 設(shè)備管理 過程監(jiān)控 績效考核 物資管理 審核 成本管理 過程監(jiān)控 設(shè)備管理 自行考核評價 配合績效考核審核審核審批 提交考核結(jié)果 14 資源配置 項目完結(jié) 工程保修期內(nèi) 質(zhì)量回訪 結(jié)束 2ztxy-b-xgb-2-01 質(zhì)量安全管理 過程監(jiān)控 質(zhì)量安全管 理 18 15 編制部門 密級 簽發(fā)人日期2009

園林工程項目規(guī)劃設(shè)計和施工建設(shè)活動的組織開展質(zhì)量,對我國現(xiàn)代城市建設(shè)事業(yè)和城市物質(zhì)文明建設(shè)事業(yè)的綜合性組織開展質(zhì)量水平,具備深刻影響,而epc總承包模式的引入運用,更是為我國園林工程項目建設(shè)活動的綜合性組織開展路徑造成了深刻影響,本文圍繞園林總承包項目管理及關(guān)鍵要點,擇取兩個具體方面展開了簡要的分析論述。

隨著經(jīng)濟和科技的發(fā)展,在中央及地方政府的引導(dǎo)下,epc總承包模式逐漸發(fā)展成為工程建設(shè)領(lǐng)域的主流建設(shè)模式。epc總承包模式是指總承包單位受建設(shè)單位委托,按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等進行承包。通?？偝邪鼏挝辉诳們r合同條件下,對其所承包工程的質(zhì)量、安全、進度和造價進行負(fù)責(zé)。本文從epc總承包模式項目管理中發(fā)現(xiàn)的問題進行研究分析并尋找解決方案,為進一步加強epc總承包的項目管理工作提供思路。

1 項目部人員崗位職責(zé) 一、項目總經(jīng)理： 1、項目總經(jīng)理是公司法人代表在本項目的委托代理人，是履行總承包合同和公司的各項規(guī)定制度的第一 責(zé)任人。 2、組織編制主要的施工方案及涉外文件，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查督促方案的實施。 3、制定項目機構(gòu)人員設(shè)置，職責(zé)分工與考評，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查、督促規(guī)定制度的實施。 4、制定與調(diào)整項目階段性目標(biāo)和總體控制計劃，負(fù)責(zé)監(jiān)督、檢查、督促進出計劃的實施。 5、與業(yè)主、監(jiān)理及有關(guān)部門（外事）的對接和溝通。 6、組織各類分包的招投標(biāo)工作以及葛彤洽商。 7、依據(jù)合同和公司要求制定項目各類招標(biāo)，并分解分段指定負(fù)責(zé)人，定期檢查各項指標(biāo)的落實情況。 8、組織預(yù)、結(jié)算工作，及時與業(yè)主、監(jiān)理溝通，解決管理工作中的問題，保證業(yè)主及時按合同內(nèi)容撥付 工程款。 9、組織召開項目的各類會議。 二、項目副總經(jīng)理： 1、協(xié)助項目總經(jīng)理做好日常組織管理和施工質(zhì)量管理，完成項目總經(jīng)理授權(quán)的各項工

工程總承包項目管理方案 為了更好的協(xié)調(diào)施工，確保項目的施工目標(biāo)能夠達到合同約定的要求， 確保各階段工作在總承包單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下有序地進行，特制定本管理辦 法。 1總承包項目管理的基本原則 在總承包項目管理中，堅持“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”原則。 施工總承包管理的原則 “公正” 原則 在總承包管理中，無論是在選擇材料、管理分包商，還是在施工管理過 程中面對的各種問題，都以業(yè)主利益、工程利益為重，以確保整個工程 在施工過程中順利進行。 “科學(xué)” 原則 總承包管理涉及環(huán)節(jié)多、方面廣，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進的方 法、手段進行管理協(xié)調(diào)。 “統(tǒng)一” 原則 總承包方將所有分包商納入其管理體系，實行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一控制、統(tǒng) 一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。 “控制” 原則 在總承包管理過程中，要采取有效控制手段，對分包商進行監(jiān)督控制， 確?？刂圃瓌t得到落實和執(zhí)行。 “協(xié)調(diào)” 原則 “協(xié)調(diào)

中國電建集團中南勘測設(shè)計研究院有限公司環(huán)保安評處環(huán)境工程室項目管理作業(yè)指導(dǎo)書 1 目錄 第一部分工程項目建設(shè)管理機構(gòu)及權(quán)力、職責(zé)------------------------------------------------------5 一、工程管理組織機構(gòu)----------------------------------------------5 （一）工程項目組織機構(gòu)--------------------------------------------5 （二）項目管理組織機構(gòu)--------------------------------------------5 （三）監(jiān)理組織機構(gòu)------------------------------------------------6 （四）設(shè)計采購施工總承包（epc）組織機構(gòu)-----------

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展,對于建筑業(yè)來講,其項目管理模式也發(fā)生了較大的變化,epc總承包管理模式引入我國以來,由于其自身具有設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)銜接緊密、項目管理成本低、建設(shè)風(fēng)險可轉(zhuǎn)移等特點,已經(jīng)被建筑業(yè)廣泛應(yīng)用,越來越多的建筑施工單位逐漸淘汰了原有的傳統(tǒng)建設(shè)模式,紛紛采用epc模式,而且這種模式已成為未來工程建設(shè)管理模式的必然趨勢。為了適應(yīng)epc總承包模式管理的需要,企業(yè)應(yīng)將財務(wù)管理與項目管理有機地結(jié)合起來,從而降低成本,確保工程順利完成。本文對epc總承包項目主要從財務(wù)管理風(fēng)險入手,并針對風(fēng)險點提出了管理對策,為采用epc承包模式的企業(yè)改進其財務(wù)管理提供參考。

闡述了epc總承包全過程、全要素造價管理管理的內(nèi)涵和管理要點。

epc工程總承包項目管理模式及優(yōu)勢 陳昌旺0913020104環(huán)境工程0901班 【摘要】在工程項目建設(shè)的日益開放化，國際化的背景下，市場競爭越來越激烈，需要提高 自身的管理水平尤其是epc項目管理水平，以拓寬海外市場。介紹了epc總承包模式的概 念、發(fā)展歷史及前景。介紹了epc工程總承包模式的本質(zhì)以及管理程序。最后從六個方面 說明epc工程項目管理模式的優(yōu)勢，以證明epc工程項目管理模式必將是一種趨勢。 一、epc工程總承包的基本概念 所謂epc總承包，即設(shè)計-采購-施工(engineeringprocurementconstruction)總承 包,是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔(dān)工程項目的設(shè)計，采購，施工，試運行服務(wù)等工 作，并對承包工程的質(zhì)量，安全，工期，造價全面負(fù)責(zé)。這是一種典型的工程總承包方式， 也是我國工程總承包的發(fā)展方向。

現(xiàn)階段,隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展,計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也得到了不斷地應(yīng)用與發(fā)展,其中bim技術(shù)已廣泛運用于建筑工程中。bim技術(shù)顛覆了傳統(tǒng)建筑工程中\(zhòng)"先建后試\"的思想,能夠在虛擬模型內(nèi)完全進行\(zhòng)"先試后建\

工程項目管理與工程總承包相比具有明顯的差異,通常情況下項目管理指的是一門科學(xué),在整體上呈現(xiàn)出了明顯的實踐性.而項目管理工作作為一門學(xué)科,其重要內(nèi)容主要是對項目管理的理論、程序、模式以及方法等進行深入的分析,在此基礎(chǔ)上才能將項目管理的規(guī)律性有效的體現(xiàn)出來.工程總承包屬于工程項目管理當(dāng)中一項非常重要的組成部分,同時也是保證工程項目實現(xiàn)順利開展的一項重要方式.本文主要針對總承包項目管理體系的有效建設(shè)進行了深入的分析,希望能為相關(guān)人員提供合理的參考依據(jù).

工程項目管理與工程總承包相比具有明顯的差異,通常情況下項目管理指的是一門科學(xué),在整體上呈現(xiàn)出了明顯的實踐性。而項目管理工作作為一門學(xué)科,其重要內(nèi)容主要是對項目管理的理論、程序、模式以及方法等進行深入的分析,在此基礎(chǔ)上才能將項目管理的規(guī)律性有效的體現(xiàn)出來。工程總承包屬于工程項目管理當(dāng)中一項非常重要的組成部分,同時也是保證工程項目實現(xiàn)順利開展的一項重要方式。本文主要針對總承包項目管理體系的有效建設(shè)進行了深入的分析,希望能為相關(guān)人員提供合理的參考依據(jù)。

建設(shè)項目施工中總承包方與各相關(guān)參建方協(xié)調(diào)的好壞直接影響到項目進行的優(yōu)劣。在總承包管理中,總承包方應(yīng)與各參建方協(xié)調(diào)好關(guān)系,將各參建方融為一體,同時在項目實施過程中采取系列措施來優(yōu)化管理模式,以期最終實現(xiàn)各方的經(jīng)濟利益和建設(shè)項目的社會效益。

結(jié)合實際工作經(jīng)驗，從財務(wù)基礎(chǔ)工作、項目資金管理、進度管理、項目納稅籌劃及稅務(wù)管理等方面人手，闡述了在項目起始階段，執(zhí)行階段以及結(jié)束階段財務(wù)管理的不同內(nèi)容，對財務(wù)管理在總承包項目管理中扮演的重要角色進行了說明，并對如何提升項目財務(wù)管理水平提出了建議。

xxxx有限公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 總承包項目管理手冊 項目施工管理 （征求意見稿）

境外總承包業(yè)務(wù)受工程所在國政治、經(jīng)濟、環(huán)境、文化等影響,面臨的項目風(fēng)險也隨之增大,傳統(tǒng)的財務(wù)管理無法有效規(guī)避風(fēng)險,往往會導(dǎo)致企業(yè)利益受損。本文通過對境外總承包財務(wù)狀況分析,分別從項目招投標(biāo)及履約實施兩個階段加強財務(wù)管理,從而有效地控制和降低財務(wù)風(fēng)險,保障項目利益最大化。

工程管理部部門職責(zé) 1、根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制年度工程建設(shè)控制計劃，并 加以控制、協(xié)調(diào)。 2、負(fù)責(zé)編制項目開發(fā)流程，并對各環(huán)節(jié)進行有效控制。 3、根據(jù)工程進度，編制工程資金計劃，進行相關(guān)資金申請。 4、負(fù)責(zé)工程前期、配套工作，與工程施工相關(guān)的各項手續(xù)， 協(xié)調(diào)政府主管部門的關(guān)系。 5、負(fù)責(zé)工程安全、質(zhì)量的管理及竣工驗收工作，協(xié)調(diào)好與監(jiān) 理公司的工作。 6、配合集團規(guī)劃設(shè)計部進行規(guī)劃設(shè)計管理工作，同時配合集 團工程管理部進行施工圖設(shè)計管理工作，進行圖紙審核， 組織各類圖紙、技術(shù)交底會議。協(xié)調(diào)與設(shè)計、施工單位的 關(guān)系，負(fù)責(zé)審查各類施工組織設(shè)計。 7、負(fù)責(zé)各招標(biāo)項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定和審核工作。 8、根據(jù)相關(guān)規(guī)定，做好工程檔案的收集、整理、審核及時歸 檔，并負(fù)責(zé)工程檔案驗收及竣工備案工作。 9、建立工程綜合臺帳，做好各類統(tǒng)計工作。 10、配合銷售部做好銷售配合工作。協(xié)調(diào)與物業(yè)管

1hse管理、文明施工管理1)項目現(xiàn)場的安全維護、形象管理都需要做好,公司形象才能樹立起來。作為總承包單位,公司各個現(xiàn)場hse管理參差不齊,沒有統(tǒng)一模式可依,這些小的原因都會導(dǎo)致外界對公司的管理水平產(chǎn)生質(zhì)疑。作為一家具備epc總承包項目實力的公司,必須有公司職能部門制定的項目管理程序文件,所有的上墻牌、\"五