工程項目管理模式—Partnering模式

4我國工程項目管理模式探索分析 4.1我國工程項目管理模式的案例實證分析一 近年來，國際上的工程項目管理模式在不斷的改進與優(yōu)化過程中，相應的， 我國許多建筑企業(yè)也在不斷的學習國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式，以提升自身的管 理水平。本章節(jié)，作者以東江供水改造工程為例，深入詳細的分析了其所選擇項 目管理模式的原因以及優(yōu)勢。 4.1.1工程概況 東深供水工程是東江到深圳供水工程的簡稱，跨越東莞市與深圳市，將東江 之水引入香港。整個東深供水工程是將原本屬于東江的支流改造成一條人工河 流，是一項艱巨而復雜的工程。該工程從1974年開始，經(jīng)歷了三期工程，后又 經(jīng)過不斷的改造，最終達到幫助香港解決用水困難的局面。其中，東深供水改造 工程在1998年立項，2000年8月正式開工，屬于跨流域的大型調(diào)水工程，工程 全路線長約51.7km，工程涵蓋幾乎所有水工建筑物類型，包括3個泵站、

partnering模式是國際上一種新型的項目管理模式，它改變了項目參與各方傳統(tǒng)的敵對關系，強調(diào)合作和信任，最終實現(xiàn)共贏。本文首先介紹了partnering模式的概念和組織結(jié)構(gòu)，然后重點討論了partnering模式在工程項目管理中的優(yōu)勢，最后簡要分析了在工程項目管理中應用partnering模式應注意的兩個問題：關鍵成功因素和適用條件。

本文對partnering模式的概念和特征進行了介紹,并分析了partnering模式成功的關鍵因素。針對我國國情,指出我國不應生搬硬套partnering模式,建議可在政府投資項目中進行試點。

partnering模式在工程項目管理中的應用初探——partnering模式是國際上一種新型的項目管理模式，它改變了項目參與各方傳統(tǒng)的敵對關系，強調(diào)合作和信任，最終實現(xiàn)共贏。本文首先介紹了partnering模式的概念和組織結(jié)構(gòu)，然后重點討論了partnering模式在工程項目管...

項目管理模式是影響工程項目成功的關鍵因素,傳統(tǒng)工程項目管理模式存在不足,近年來在發(fā)達國家和地區(qū)常用伙伴關系(partnering模式)。在分析partnering模式基本要素和類型的基礎上,研究了partnering模式的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和主要運作內(nèi)容。

國際工程項目管理新模式——Partnering模式

partnering項目管理模式作為國際上一種先進的項目管理模式受到越來越多的關注。主要通過建立層次分析模型把partnering模式的優(yōu)點進行量化,更直觀地說明此種模式的優(yōu)越性,同時指出partnering模式也存在不足。

1 contents 目錄 工程項目管理模式 工程項目管理目標 工程項目管理程序 職業(yè)道德準則 職業(yè)道德 行為準則 2 工程項目管理模 gongchengxiangmuguanli moshi 工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托， 按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或 若干階段的承包。工程總承包主要有如下方式： 1．設計—采購—施工（engineeringprocurementconstruction,簡稱 epc）/交鑰匙總承包（lumpsumkey，簡稱lstk） 設計—采購—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設 計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、成本全面負責。 交鑰匙總承包是設計采購施工總承

3國內(nèi)外工程項目管理模式分析 3.1我國建筑企業(yè)工程項目管理現(xiàn)狀分析 從改革開放以后，我國建筑工程的施工質(zhì)量、管理水平、工程承包種類、施工技術(shù)水平等都 已經(jīng)有了較大的發(fā)展，并且在國際工程項目中，也逐漸占據(jù)了一定的市場份額，這對我國建 筑工程項目的發(fā)展來說，是值得關注與進一步努力的重點。近年來，中國的經(jīng)濟快速發(fā)展， 國內(nèi)基礎設施大規(guī)模擴建以及國家針對建筑行業(yè)相關的宏微觀經(jīng)濟政策的出臺，帶動著國內(nèi) 建筑行業(yè)的整體發(fā)展，對我國建筑行業(yè)來說是一重大的機遇。而伴隨科學技術(shù)水平不斷進步， 又為建筑行業(yè)的發(fā)展提出了嚴峻的考驗。在看到發(fā)展的同時，我們不得不看到我國在建筑工 程項目管理過程中存在的問題，只有做到重視、全面、客觀的分析，才能促使建筑行業(yè)的進 一步穩(wěn)定發(fā)展。 許多國內(nèi)建筑施工企業(yè)無論是在自身的技術(shù)發(fā)展還是企業(yè)的領域發(fā)展過程中都有了很大的 進步，也取得了一定的經(jīng)濟效益與社

建筑施工企業(yè),如何使企業(yè)的效益不斷的提高,企業(yè)規(guī)模不斷壯大,在建筑市場立于不拜之地,就必須抓好工程項目管理。因為工程項目是企業(yè)搶占市場的前沿陣地,經(jīng)濟效益的源頭,展示企業(yè)形象的窗口。項目的成敗,牽動全局,影響市場,甚至決定企業(yè)的前途和命運。在當前市場格局發(fā)生重大變化、生存競爭激烈、施工成本攀升的情況下,創(chuàng)新項目管理模式,提高項目管理效能,對項目管理具有重要的意義。

介紹現(xiàn)階段國際工程項目管理模式的種類,披露國際工程項目管理中出現(xiàn)的問題,并分析這些問題出現(xiàn)的原因,積極探討國際工程項目管理發(fā)展的新模式,同時為國際工程項目管理工作提出一些具有可行性的措施.

pm/pmc作為一種國外引進的項目管理模式,在我國尚處于起步探索階段,需要進行探本溯源和進行本土化探討.本文對探討了國內(nèi)外pm/pmc概念的差異和pm模式與pmc模式的差異,并與epc和監(jiān)理制度做了一些探討.

隨著改革開放的不斷深入,我國的工程項目的建設規(guī)模越來越大,投資也呈現(xiàn)多元化的趨勢,國內(nèi)企業(yè)的“走出去”和國外企業(yè)的“引進來”使得國際建筑市場的競爭也越來越激烈,進而對工程項目管理模式的管理的要求也越來越高.更加新型的管理模式更多的被引用到國內(nèi),一定會對現(xiàn)有階段的建筑行業(yè)帶來影響,所以對工程項目管理模式?jīng)Q策的研究與分析就顯得十分必要.

隨著工程項目的復雜程度不斷提高,工程項目管理模式也推陳出新,在方便工程項目管理的同時也帶來了理解上的困擾.對國內(nèi)建設工程領域的各類型項目管理模式進行了分類和分析,并探討了不同類型的項目管理模式存在的優(yōu)缺點以及適用的場合,有助于工程建設項目參與各方根據(jù)項目特點、融資方式和交易方式選擇相適應的項目管理模式.

隨著全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，我國承接海外工程項目的數(shù)量也逐年高速遞增，那么如何對相關涉外工程有一個系統(tǒng)全面的管理也被提到日程上來。根據(jù)本人的從業(yè)經(jīng)驗及對現(xiàn)在國際上一些比較先進的工程公司的項目管理模式的研究，共總結(jié)出五種較為常見的模式。

隨著通信行業(yè)進入新的世紀,通信行業(yè)固定資產(chǎn)投資增長顯著放緩,通信工程建設市場競爭越來越激烈。三個主要的市場趨勢發(fā)生了變化,單項工程的規(guī)模小型化,項目多樣化、項目專利。實現(xiàn)科學、高效、精細的項目管理模式勢在必行。根據(jù)通信工程項目的特點,實施項目經(jīng)理責任制的領導主管工程,同時建立適當?shù)捻椖坎块T組織結(jié)構(gòu),選擇合適的項目經(jīng)理,使用計算機技術(shù)全面實現(xiàn)項目群的質(zhì)量目標,工期目標,客戶滿意度目標,并順利實現(xiàn)成本控制等等,以提高企業(yè)的綜合競爭力。

設計-招標-建造模式又稱傳統(tǒng)的工程項目管理模式，是由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進行前期的各項有關工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的工程項目管理工作，有的也把有關管理工作授權(quán)給建筑師或咨詢工程師（或監(jiān)理工程師）進行。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設計-招標-建造順序方式進行，只有在一個階段結(jié)束后，另一個階段才能開始。

本文在分析了wdd-b模式的應用機會和可行條件后,對pmc模式、nc模式、partnering模式和wdd-b模式做了相互比較,在此基礎上,提出了wdd-b+partnering工程項目管理組合模式。

隨著當前我國工程項目規(guī)模以及數(shù)量的不斷增加,傳統(tǒng)項目管理模式日以展現(xiàn)出了一定的局限性和矛盾.從建設公司、業(yè)主以及監(jiān)理公司來看都存在諸多的發(fā)展問題.論文從這三個方面入手進行綜合分析,提出對于工程項目可持續(xù)發(fā)展的有效管理對策以及創(chuàng)新的模式.

本文結(jié)合通信工程項目的特點，選擇合適的項目管理，使用標準的信息規(guī)范，實現(xiàn)對成本的有效控制，從而提高效率。

隨著我國石油天然氣管道工程建設的快速發(fā)展,如何選擇合適的項目管理模式、又好又快地完成建設任務顯得尤為重要。分析了國內(nèi)外8種項目管理模式,從各種管理模式的特點、對比和選擇方法等方面進行了詳細的闡述,指出企業(yè)應從自身實際、項目特點、建設條件、市場資源等多方面綜合考慮,整合多種項目管理模式組建成一種新的適合自身發(fā)展需要的項目管理模式,以期在工程項目管理實踐中發(fā)揮更大的作用。

20世紀60年代末期至70年代初期,西方工業(yè)發(fā)達國家開始將管理學的理論和方法運用于工程領域,逐步發(fā)展為一系列的工程項目管理模式。1982年,魯布革工程的國際招標,揭開了我國工程項目管理模式的探索發(fā)展的大幕。本文對國內(nèi)外各種主要的工程項目管理模式進行比較研究,探討各個模式的優(yōu)缺點以及模式應用前景。